批发商到年销1.6亿大商,每年保持20%的生意增长,如何做的?

大德兴商贸的选品策略是值得其他经销商思考的,选品的核心,

第二阶段是批发商转型传统经销商,有了明确的职能“推销”,主动上门将产品卖给客户,算是初步具备了一定的专业性。

第三阶段是传统经销商转型服务商,其职能由“推销”转为“营销”,客户只要你的产品,在经营区域中一定程度上具备不可替代性。

目前的商贸流通领域中,大多数经销商都处在第三阶段,由“推”向“营”转变。在这个过程中,有部分经销商找到了新路径新方法,生意实现高速的增长。

位于江苏无锡的大德兴商贸就是一家优秀的转型公司,从一个批发市场的进口食品“倒货商”,成为代理啵乐乐、小力士、海牌、丽芝士、皇冠、百吉福等众多进口大品牌的经销商,覆盖近4000家网点,用6年时间,完成了从5000万到1.6亿的跨越式增长。

前段时间,新经销专访了无锡大德兴商贸总经理刘碧华女士,看看她是如何在转型过程中,将进口休食快速做大做强的。希望她的“生意经”,能给其他经销商一些思考和启发。

批发商到年销1.6亿大商,每年保持20%的生意增长,如何做的?

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借款创业,800家门市中脱颖而出

刘碧华的第一份工作,是在一个传统休食经销商下面,服务沃尔玛、家乐福等大卖场。这份工作做了三年,刘碧华有了自己的一些想法,便萌生了创业的念头。

休食出身的她,创业自然而然选择熟悉的行业。于是,2009年,刘碧华正式开始创业。启动资金只有16800元,加上和好朋友借的20000元,一共36800元,拿到第一个产品后,连门面都租不起。

第一个产品是奥尔良烤鸡,凭借着过去KA工作的客情,这款产品顺利进入大统华连锁卖场。由于连仓库都没有,产品基本上发过来就直接铺到卖场。

这笔生意做成以后,并没有赚到多少钱。刘碧华开始思考未来的路,这样打游击肯定不行,一个企业要发展,肯定要有落脚点,所以刘碧华在金桥批发市场租了门面,算是正式进入商贸领域。

但是传统的休食品牌竞争太激烈,很难再占据一席之地。而国外的休食品牌,当时市场上鲜有人做,刘碧华觉得这是机会点,大德兴商贸就定位在进口休食。

正值电商兴起,进口休食产品在淘宝卖的不错,其中两款品牌是越南的TOP面包干和果蔬干,产品定位上很有特色。因为没有厂家资源,刘碧华自己跑到广州一德路去找货,从总代手上倒货。到了这两款产品之后,其他进口产品也顺理成章跟过来了。

借着批发市场的客流,大德兴商贸逐渐有了起色,2015年销售达到5000万。但此时大德兴商贸依旧是依旧是“倒货商”,上下游不稳定。同时,同行竞争激烈,做好一个产品,周边10家门市部都跟风,活得艰难。

批发商到年销1.6亿大商,每年保持20%的生意增长,如何做的?

因此,2015年,刘碧华决定走出去,从坐商、批商转型经销商、渠道商,主动出击,开发渠道。从终端开始着手,将重心转移到渠道建设、团队建设和品牌营销上。

刘碧华进一步变革,通过沉淀逐步构建了完备的组织架构:采购部、市场部、销售部、财务部、物流部。每个部门都有核心骨干,各司其职,还吸引了两位股东,分红股。同时,在选品策略上,以及匹配的采购和业务人员绩效考核制度。

在渠道上,线上线下两手抓,线下积极开发零售连锁店和单体店,以及特殊渠道,比如瑞祥系统;线上布局拼多多、淘宝、京东开网店,还有社区团购。

全渠道布局,覆盖近4000家网点,连锁零食门店(500-600家)+单体零食门店(2000-3000家)+KA卖场+线上电商+社区团购。

与传统休食经销商相比,大德兴商贸在客户定位更精准。传统休食经销商主要经营传统小店,休食品类的需求有限,而大德兴商贸的目标客户是零食门店,其主营就是休食,休食品类的产出更高。

通过这样一系列的方式,大德兴商贸在无锡金桥市场800家门市脱颖而出,2019年,大德兴年销1个亿。到了2020年,大德兴商贸实现爆发式增长,一年增长6000万,实现年销1.6亿。

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选品,选的不仅是“品”,还有“人”

刘碧华告诉新经销,在大德兴商贸,她把自己定位成一个采购,采购部门采购的产品,都需要经过她的把关。在休食品类中,好的产品意味着更高的上架率,更好的陈列,是实现增量的关键。

在产品策略上,主要关注三点:

1. 产品:口感+颜值+特色定位

消费者进店,最直观的感觉是视觉的冲击,这就要求商品的包装颜值要高,能第一时间吸引消费者注意力。消费者产生购买之后,注重的是口味,只有口味满足需求,才会产生持续的复购。

特色定位本质上是满足消费者某一诉求点,比如全民在倡导绿色食品,消费者的诉求是健康绿色,在引进产品的时候,就要考虑这款产品能够满足这一诉求。

比如大德兴在拼多多上做的一款产品,音芙音乐棒棒糖,单价很高,但是有一项其他产品不具备的特色,含在口腔里面,会有音乐传递到耳膜,会有一种精神上的放松。

批发商到年销1.6亿大商,每年保持20%的生意增长,如何做的?

2. 知名品牌:热度

所有已经形成为品牌的产品,它一定是自带流量的。很多经销商都有一个误区,大品牌的产品不好做。但是没有品牌,会更难做,做品牌相对应的市场资源和渠道优势非常明显,除了我们能不断寻找到市场的热点外,有几个大品牌在手,对于终端的热度来讲,是永远不会过时的。

3. 消费场景定位:捕捉需求

消费者的潜在消费需求是很少被直接表达出来,但是这种潜在的消费需求,往往会在某些特定场景的刺激下,主导消费者的选择。所以在选品的时候,要先找到核心的消费需求和消费场景,然后去反推目标人群、价格、渠道等,最后再决定是否采购该款产品。

大德兴商贸运作过一款产品,雪蛤椰汁黑糯米,采购部是持反对意见,因为之前卖的不好。但刘碧华的思考不一样,第一,这是即时性产品,有季节性的特点;第二,站在女性的角度,有健康美容的功效。事实证明,最后产品还是卖的不错的。

在采购部门管理上,制定了严格的采购考核:

1. 采购部新品引进管理:休闲零售系列月引进新品4个,日化及冷藏品2个,要求同类产品不能重复。

新品按照100元/个考核,月标准是6个,不封顶,没完成标准按照100元/个进行处罚。

2. 销售毛利考核:销售毛利以12%为标准,考核奖励4000/月。低于12%,按照实际达成率实际达成率考核,比如销售毛利9%,达成率是75%,奖励按照3000元发放;销售毛利超过12%,超出部分按照0.5%提成,上不封顶。

强调一下,销售毛利是指除去正常费用(如搭赠、库存消耗、市场费用、税费、返利等)收支后的综合毛利点。

3. 库存管理考核:合理库存量为月销售额的50%,如果达到60%以上需要说明存货原因,并着手消化库存量的工作。库存奖励500元,如果库存量达到或超过60%,要减少此项考核奖励的90%。

4. 产品损耗考核:产品从厂家发货到仓库,产生的产品损耗的10%从个人工资中扣除。

通过这样的方式,大德兴商贸形成了标准化的采购流程,代理了嗨乐乐、小力士、海牌海苔、丽芝士、皇冠、百吉福等众多进口休食品牌,900多个sku。

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4000+忠实客户的背后,是优质的服务

在存量市场找增量,仅有优质的产品是不够的,“酒香也怕巷子深”,如果消费者看不到、听不到、摸不到,再好的产品也只是仓库里的一堆纸箱。

因此,在前端的推广上,刘碧华也费了一番心思。在新品上市期间,市场部会第一时间走访市场,主动去和客户交流,分析客户的消费群体,帮助客户优化整个售卖环节。

对于一些核心品牌,大德兴商贸采用陈列+试吃+导购的方式。以代理的皇冠为例,产品上新,会在大店做试吃活动,增加和消费者的互动,并且同时在40家客流量高的门店做优质陈列,配备导购员主动引导。

批发商到年销1.6亿大商,每年保持20%的生意增长,如何做的?

在产品上市的初期,“势”很重要,通过这样的方式,能够让产品能够快速在消费者心中建立认知,从而产生购买。

当然,造 “势”只是开始,绝大多数消费者的消费场景是在门店,如何让门店老板主动去推你的产品,是更重要的一件事。

在客户服务上,大德兴主动承担客户的风险。在新品推广上,会给终端客户承诺100%退换货。无论什么原因,只要是客户要退换货,必须执行,所有二次送货、三次送货的成本都由大德兴商贸承担。还有资金的风险,大德兴在终端采用月结的方式,客户卖货是没有后顾之忧的。

大德兴对客户的信任,也换来了客户对大德兴的信任,4000+终端客户基本都是非常忠实的客户,只要有新品,他们都愿意第一时间推。

正如刘碧华所说,在商贸流通的领域里,经销商没有产品生产的自主权,只是一个中间人,那么唯一我存在的理由就是可以提供服务。对于一个好的品牌来讲,到大德兴的手里就会让能它的产品完美实现线上线下的落地,这就是存在的价值。

写到最后:

大德兴商贸的选品策略是值得其他经销商思考的,选品的核心,第一,老板自己成为一个采购专家,才能指导员工选品,才能判断员工选品是否正确。在这个过程中,需要老板常下一线市场,去打磨对产品的敏感度。

第二,采购也要成为选品的专家,员工都是有惰性的,所以要把采购流程形成一套标准化的考核制度,通过制度去驱动员工主动选品,去根据制度要求选好的产品。

不仅是休食品类,对于日化、调味经销商也是如此,当做有上千sku之后,未来要在品类上进一步做大,选品是个关键环节,除了老板要在这个环节成为专家外,同时采购团队也要成为专家,才能实现持续的增长。

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