乔布斯的营销大师课

1997年,42岁的乔布斯刚回到苹果,向世人分享即将面世的“Think Different” 。

关于这则广告的讨论实在太多,不再赘述。

我们今天的主角,是这段15分钟乔布斯演讲:这应该是业内最顶级的品牌课。

在短短15分钟的分享里,你不仅能看到他提到关于品牌营销超前的理念,如果深入挖掘一番,你还能收获乔布斯在企业战略层面的操作。

惊讶的是,大多数人都只关注其讲述think different广告的那一段。

Think different的理念当然“伟大”,但我们其实不知道这伟大为何发生,又导致了什么。

要知道1997年的苹果,正在濒死边缘

97年10月6日,戴尔的创始人迈克尔·戴尔(Michael Dell)在一场行业峰会上被问到,如果让他担任苹果CEO他会做什么。“我会关掉公司,把钱还给股东。”

《成为乔布斯》

戴尔可不是危言耸听。从乔布斯86年被赶出公司,到97年回归之前,其实苹果已经从故事的天之骄子变成了单季亏损7.5亿美金的“烂苹果”,业内各方都觉得它会倒闭。

乔布斯的营销大师课-传播蛙

1981-1997苹果股价走势

戏剧性的是,乔布斯回归后的一系列的操作逐渐让Apple起死回生,直至缔造后面万亿市值的传奇。

本文我想带大家,跟随乔布斯本人的讲述,加以客观看待企业和营销工作的视角,细品这节《乔布斯营销大师课》。

顺便讨论以下问题:

  • 乔布斯哪些的洞见真的伟大?
  • 洞见背后的规律是什么?
  • 说的都对么?
  • 哪里不适合你的企业和品牌?

下面,欢迎你边看视频,边跟我进入正题。

此时,乔布斯刚刚回到苹果主事。虽然主要目的是发布广告战役,但他先精彩的讲述了自己回来做的一些“基础的事儿”(back to basics)。

整个前3分钟,每秒都是《乔布斯大师课》的精华。

01

乔布斯的营销大师课-传播蛙

00:19

我们正努力回到最基本的问题上,即好产品、好营销和好分销。

 

他说的基本问题,即:产品(product)、分销(place)、营销(promotion)。

如果你是甲方,或者替客户考虑重要的增长的问题,那么越实践,越会明白经典理论的经典在哪里。

一切,从来都回到4P。

实际上,返回苹果后,乔布斯的关键操作基本可以说就是“4P操作”。

首先来说产品和分销板块,我们先介绍一下背景:

在乔布斯离开苹果的十年来,公司新推的几款产品都卖的不好:

掌上电脑Newton、专门针对小学生的电脑eMate、套壳的激光打印机,且苹果的高大上Mac流落到开放其他厂商做“克隆机”...说白了,苹果过去领先市场的产品,在乔布斯离去的10年,已经变成了技术弱、定价高的代名词,而微软、戴尔等竞品则扶摇直上。

产品卖不好的原因太复杂了,但问题是:它在苹果公司内部造成了一个恶性循环,就是:产品卖不好👉研发新品👉卖不好👉继续推新品。

 

于是,出现了两个严重问题:

1.产品线冗余。产品线太复杂,高端人群也讨好不了,大众市场也卖不好。

2.库存和分销问题。97年冬天苹果仓库里还堆满了老机器,渠道商堆积货物。

乔帮主怎么解决?

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00:38

我们看了产品路线图,很多东西都没有意义,东西太多了,没有重点。所以我们实际上去掉了产品路线图上70%的东西。

01:14

同时我们能更加专注在30%的产品上,而且我们会增加一些令人兴奋的新产品。

 

事实上,乔布斯没有增加什么“令人兴奋”的新产品。真正成功的新品推出,不如成功的一体机iMac,已经是1、2年后的事情了。

97年这一次,其实苹果没有任何新品。

这并不是因为乔布斯不知道“一款伟大产品”的作用,实际上他太知道了,他过去一直都这么做,但反而用力过猛,导致了数次失败:

这一次,史蒂夫没有立刻着手研发新产品,期望用新产品来解决公司的所有问题,而是列出了公司的整体产品规划,这与他之前在NeXT以及第一次在苹果公司时的做法完全不同。在让工程师设计新产品前,他要让工程师了解新产品在苹果公司的整体规划中扮演的角色。他希望每一位员工都能看到清晰的规划,然后劲儿往一处使。《成为乔布斯》 

所以乔布斯事实上做的事情,就是重新规划产品结构,大幅缩减现有产品,在减少浪费、处理库存的同时,能够集中研发和市场资源做好一两件事情。

他做了什么呢?

他做了一个被称之为“四象限”的产品策略:只提供四款产品,台式电脑+笔记本电脑,分别针对普通大众和专业人士。

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从Wikipedia上我找到了一系列产品发布,你会发现97年是个分水岭,之前的列表都是一大堆产品...而之后则简洁美丽。

没错,就这么简单。

这个决策当然充满争议,也并不如视频中所说“工程师都很兴奋”,只要是与四象限策略不符的产品,乔布斯毅然命令砍掉。

即使是苹果,也只能搞好这么几款产品。

史蒂夫认为公司只有那么多精力搞好四象限。

《成为乔布斯》

这就是他的洞见。而这个洞见背后的洞见是 —— 聚焦资源,让苹果可以重新服务好高端个人和专业市场。

这是和windows不断追求电脑处理速度、细分功能场景完全不同的差异竞争策略 —— 差异的人群、差异的需求、差异的产品,也是让苹果重回巅峰的根本。

OK,产品结构精简了。但是原有库存依然是苹果的死结 —— 库存会给生产分销(distribution)两方面都带来巨大压力。

1997年,苹果得库存期已经达到了2个月,是当时科技企业之最。

乔布斯很果断:

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02:20

我们要做得就是清理库存

 

这话讲的是很简单,背后的历史挖出来又是一个商业传奇:乔布斯正因为去库存而挖来了一个资深的供应链经理,名叫库克(传说中的“库存克星”)。

之后的1年,库克各种替换、削减供应商等操作,甚至直接填埋积压的电脑(详情可以去看《乔布斯传》)...最终成功帮助苹果把库存周期从60天(2个月)压缩到了6天。

而这已经是1998年9月的事情了。

你看,一个企业的成功,是由无数个决策和执行构成的。

结合历史上的真实决策,乔布斯通过对产品结构和供应链/库存的优化调整,逐渐扭转了苹果在4P中产品、定价、渠道上的巨大问题。

只不过这些问题真正被解决、被大众所看见是1、2年后,而在97年苹果依然严重亏损的当口,乔布斯还是选择陆续投入1亿美金做了一场“品牌焕新”。

这点不太敢想象,是吧?

让我们看看,他自己咋说:

02

乔布斯的营销大师课-传播蛙

03:00

对我来说,营销就是价值观。

 

这可能是历史上关于“价值观营销”,最著名的一句话。它也把乔布斯的品牌营销理念展露无遗。

这里涉及一个关键:学院派认知下“营销/Marketing”是很大的概念,囊括4P。但大多数人并不把营销理解的这么“广义”,他们的理解偏向其中的推广,或品牌。

所以,我也认为乔布斯在这里所说的marketing is about values,更偏向我们现在理解的“品牌/品牌化 branding”。

 

接下来,乔布斯去绕了一个大圈,先去讲品牌心智和品牌投资问题,最终是为了解释他为啥打算做价值观营销。

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乔布斯铺垫了第一个常识:

任何时代,让消费者记住你都很难,更不用说现在。所以乔布斯很清楚,自己一次只能讲清楚一件事情。

这是常识,但当一个企业的决策人面对一次很贵的营销投入,的确很难不希望塞入更多信息。

我们的常识,总是被人性打败。

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03:26

幸运的是,苹果是世界上最好的六个品牌之一,与耐克、迪士尼、可口可乐、索尼齐名。但是,即使是一个伟大的品牌也需要投资,如果它想保持它的相关性和活力。

乔布斯又铺垫了第二个常识:

即使是最伟大的品牌、最知名的品牌,也需要持续投资。

显然企业的内部视角,容易让我们沾沾自喜,忘记注意力竞争有多贵、消费者有多么善忘。

乔布斯提到一个词是Great brand,伟大品牌。

其实就算你不是“伟大品牌”,你是一个象征价值不高的普通快消、食品饮料,你也要遵照消费者行为学、心理学,不断给他们提示、给他们购买动机。

而如果你碰巧是伟大品牌(意味着你的品类特性和企业阶段都到位了),那么你做的就自然多了一步,维护“伟大”这种情绪感受。

那接下来,乔布斯打算如何投资苹果的“品牌”呢?

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他那Nike铺设了一段:

04:31

最好的例子,最伟大的营销工作之一,如果宇宙有过,是耐克。

Nike的广告从来不聊产品,它们向伟大的运动员和竞技体育致敬。

 

乔布斯称Nike是最伟大的营销工作之一,没错。

在《Shoe Dog》里只字未提“营销”、“广告”的菲尔·奈特不一定会这么认为,但是没有人能否认Nike品牌塑造和广告传播的成功。

大家都忽视了一个简单问题,好广告、好创意,现在我们都统称为“好内容”。好内容,除了对品牌的偏好有贡献外,很重要的就是降低传播成本。

一千万纯粹买流量 vs 一千万做好的内容,后者一传十十传百最终算下来,流量成本是低的。

相对低成本,一直是任何生意成功的关键。

好了,经过一系列“伟大品牌”的铺设,乔布斯终于要讲他价值观营销的理念了:

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05:52

我们问的问题是,我们的客户想知道,苹果是谁,我们代表什么?我们在这个世界上处于什么位置?

 

消费者真的想知道“品牌是谁”么?

我个人还是秉持很系统2的观念: —— 我认为大多数消费者不在乎这些,即使是苹果。

大众消费者不是真的想知道“你是谁”、“你的定位是什么”?

这些都是企业主自己YY的,绝非消费者语言和消费者思考。

我每年见也大概要见十来个创始人,的确总是听到类似的这句话:

“我们要告诉他们 —— 我是谁!”。放下ego,其实消费者没想知道“你是谁”,比起知道你是谁,他们更想知道自己是谁吧...

不过,企业主们的确是自己特别想告诉消费者“我是谁”!

这背后,不过是希望自己有个清晰的、统一的、从而可以高效曝光、贡献偏好度的心智形象而已。

大多数情况:

消费者只是要知道:你有啥价值、啥好处?

而当你充分的传递了价值(譬如80年代每个人都知道苹果是当时最先进的个人电脑),那么你有权利以启发者、引领者的姿态,去跟消费者分享一些精神主张、情绪体验,是这些体验构成了一个个“它给我带来啥感觉”的标签,但它并不是“你是谁”。

其次,当企业内部问出“我是谁” —— 或许代表你太过强烈的品牌人格化倾向,而人格化方法是一个找到答案、规范内部的工具。而(商业)品牌是一个以使命驱动的商业目的组织,并不是一个“人”。甚至,有的品类最好去“人格”化会更有效果。

反过来说,最佳的人格化方法,就是组织里的人,和组织文化坦诚的暴露在顾客面前,但你真的敢么?

话说回苹果,乔布斯在现场,不过是在和媒体讲故事。

他的远见体现在这里:因为过去苹果已经创造的辉煌,因为“个人电脑”这个风口浪尖的科技品类,因为这个时机,他值得这么做。

消费者或许不想知道,但是你通过广告推送到他们面前的时候,你依然可以用这些创意和情绪打动他们,这不矛盾。

作为一个曾经伟大的品牌,苹果的科技属性和创新内核是可以支撑起它去讲“纯理念”的,如果你不是,你就要小心了,你会很容易陷入宏大叙事谬误!

接下来是苹果的core values具体表达:

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06:22

我们相信,在这个世界上,人们可以让它变得更好,而那些疯狂到认为自己可以改变世界的人,才是真正能改变世界的人。因此,在我们几年来的第一次品牌营销活动中,我们要做的就是回到这个核心价值上。

 

苹果的理念内核被表达的很漂亮:有激情改变世界的人,才会改变世界。

相信你也觉得这段话激动人心。

不过当我究其根源,之所以我们觉得被打动了,是因为“信”的力量。

我们信,是因为我们觉得苹果的产品对得起这个说法,是因为我们觉得这个品牌的人也真的信。

“价值观或品牌理念”,我认为首先要是企业内部相信的“意义”,是企业存在的理由。而一个顶级企业的内部使命,哪怕是被朴素翻译出来,也都能成为打动用户的巨大情感号召。

比如之前我们举例过,特斯拉的使命:加速世界向可持续能源的转变。

苹果的理念,打算如何传递?乔布斯前面打断铺垫了Nike,自然而言也引出了他的宣传手法,即—— 表彰“用户”。

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08:13

那些离世的伟人,如果会用电脑,那一定用的也是Mac。

这个活动的主题是,Think Different。是表彰那些有不同想法的人、以及推动这个世界向前发展的人。

 

TD广告成功的秘诀之一,就在于对其核心用户特点的表彰和挖掘。这点本质上和Nike是一样的,推崇其客户的伟大,谁不爱听夸奖呢?谁不爱你把他比作伟人呢?

人渴望被夸赞,如果你夸赞他的时候,还能给他启发那就更好了。

不过你可能会问:表彰用户,为什么要是“用户”?

因为“价值观”这种层级,企业最好是“做”,而不是“说”。

如果是“说”,那最好不要自己说,找一个中介或者能代表自己形象的去说。品牌用户当然是最好选择之一。

但用户是普通的用户么?毫无疑问都不是普通的素人用户。

对于Nike而言,挖掘、尊敬并成就伟大运动员一直是企业品牌营销的核心,因为运动鞋源点人群就是运动员,early adopter也会跟着专业运动员选择。

对于Apple而言,挖掘、表彰所谓的“改变世界的人”,才能衬托“改变世界的产品”这一感知。

品牌真正向大众传播的时候,是源自于内在的价值观、意义,但外在手法往往是创造标签,才能引发更大范围用户的模仿和跟风。

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反过来,我们看前几年中国Nike因为偏离了过去精神,开始找流量明星代言而被一些运动粉丝喷。这件事情不稀奇,原因正出在 —— 品牌形象和销售力是直接相关的。

表彰(honor)的对象,应该是大众消费者真正崇拜的对象。

在中国市场,大众消费者对运动的喜爱主要来自于集体情怀和国家荣誉,而尚未达到对运动文化本身的崇尚。

即使你找的运动明星再大牌,其实也很难引发标签创造和模仿跟风。

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好了,听乔布斯讲完激动的品牌广告部分,我们要问一个问题,什么时候应该做价值观营销?

1.还是回到企业的基本面有没有做好。正如乔布斯本人说的:我们不是来讲我们的“盒子”帮用户能做到啥,即使我们做的已经很棒了。苹果在那个年代,依然拥有顶级科技企业的心智。

2.依然是用户需求与品类价值的关系 —— 从一个数据来看,1998年发布的iMac定价为1299美元,当时兑换人民币约为10000元。即使以美国人均收入来看,个人电脑依然是一个科技大件,更不用说个人电脑所寄托的精神象征。

第三个契机,我们在下面一部分讲。

03

苹果97年Q1财报公布,整体亏损7.5亿美金。但乔布斯很快就选择去做一个大动作:总共花费是超过1亿美金的“非同凡想”战役。

为什么乔布斯敢在这个时候,做这样一笔投入?

现实一点的原因,是“信心”:乔布斯知道信心比金子还重要。

苹果的新故事是针对购买者么?

是的,但也是对企业内部员的工鼓舞士气,是对行业上下游、已经有点失去耐心股票市场的信心提振。

一定程度上,97年乔布斯回归之后,苹果股价止住了颓势,即使新产品还需要1、2年面世。

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1996-2002年,回归后、也是广告发布后1年左右,股价开始攀升

另外一个层面,乔布斯真的通过“think different”鼓舞了员工:

库比蒂诺的办公楼里贴满了海报和广告牌,史蒂夫配音的版本作为宣传视频的一部分在公司内部播放。公司给每位员工发了一本50页的纪念册。

史蒂夫仍然在大刀阔斧地改革与裁员,在这样的情况下,如何提振员工的士气和信心是个大难题。“非同凡想”让有幸留下来的员工这么多年来第一次看到了希望。

《成为乔布斯》

 

针对员工做广告,这点可能让大多数人万万没想到。

其实在更早前乔布斯做Apple1、2,和NeXT产品的时候,他就深刻明白:在最前沿的科技行业,他这群天才工程师们的士气和心态,对产出太关键了。在激烈厮杀的头部,你的员工就类似你的士兵。

这样看,你怎么能够不价值观先行、使命先行?

如果你知道苹果后续在消费电子行业所引领的变革,以及他们无数天才团队成员的努力,你或许会更认可这样一次企业使命的重申是极为有必要的。

这个时候,我们又必须强调“品牌领导”意义的另外一层好处了,这个好处只有一把手能感受到,那就是切实的对每天在身边工作对象的影响。

凡是创新企业,都不可能忽视对创新者内心使命感的关怀。

此处,插一段个人感受:修改这篇文章的时候,我正准备去见一个客户创始人。

作为“小而美”的团队,过去我们对接的也主要是企业中层:品牌总监、品牌经理。但要想真正让品牌咨询、品牌策略起到效果,最终必须回到一把手的对话上。

这点乔布斯还是证明:Think different广告的负责人Lee Clow后来分享他和乔布斯的一起工作感受,有提到一点让人印象深刻:

“他的决断力与其他领导都不同,”克劳回忆道,“我不需要先把方案提交给某个营销主管,也没有某个委员会审核。在传统的公司制度下,你永远都不知道最后拍板的到底是谁。但与史蒂夫做生意完全不同,就是他和我。

《成为乔布斯》

 

一把手如何看待品牌,决定你的品牌会有多少价值。

反正,乔布斯是这么做的。

写在最后

如果写有趣的商业故事、营销奇谭,那本文标题可以是:《一场伟大广告,帮助苹果起死回生》,《乔布斯回归,用think different拯救苹果》...

但从商业逻辑上这不可能,也不是事实。

苹果广告固然伟大,乔布斯品牌理念固然先进。但在1997年,是一连串根本性的战略动作,拯救了苹果,让其再次有机会重回巅峰:

  • 早前的裁员、止损
  • CEO的正确回归
  • 产品直接缺陷的弥补(与微软的合作)
  • 产品线的简化聚焦
  • 渠道和库存情况大刀阔斧的改进
  • 一剂提成内部士气、长期影响品牌形象的伟大战役

我写这篇文,其实就是为了帮大家更好的理解企业战略到品牌、营销战略的紧密关联,以及是有多少一致性的取舍、连贯性的动作促使了一些成果。

个人认为:

一场深刻的“品牌焕新”,其本质都关联着一次“企业战略重塑”

抛开组织和财务,单就业务层来看,有的企业战略通过品牌焕新来重新定位市场、获取新客户,有的则是对既有市场、老的目标用户进行价值的重新展现。

在那个品牌表达出来之前,更深刻的是业务上的变革。

同时,乔布斯之所以敢在97年底花1亿美金血砸出伟大的广告,是因为他深刻理解那些“实”的取舍做完之后,还需要在“虚”的情感上做出表达,创造认同。

员工认同、上下游认同、股票市场认同、苹果的核心客户们认同。

再之后,才是他那一系列战略举措的细化执行,

与更多伟大的再次登场。

原创文章,作者:创业道,如若转载,请注明出处:https://www.china789.com/yunying/26588.html

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