CEO？不改变财务风格就下课！
在产品表现上，掠夺者常有产品与服务上的缺陷，重商主义者则提供成熟市场应有的品质，创投者因为注重高附加值和独特性，还没有更多的机会提升品质，平价商的产品没有独占性，却拥有高品质。
四大财务使命在运营绩效上也表现各不相同。掠夺者的表现最为优异，它们能最少利用资源却最大增加执行力；重商主义者与其表现再次相反，它们的执行力相当薄弱；创投者的执行力也不强，但原因更多的是因为其关注的焦点有所不同；平价商的执行力最强，为了维持低成本运营，它们反而被激发出惊人的创造能力。
事实证明，CEO的财务使命以特定的方式对公司在销售、产品或服务、运营上的成果产生影响。当CEO的财务使命与公司的财务目标之间的匹配度不够时，麻烦就来了。
比如卡莉，她的财务使命与惠普的财务目标匹配得似乎不够完美，最终使得她含恨“被开除”。当然，仍有很多案例可以说明，当CEO与公司的财务使命搭配时，其产生的结果是多么完美。
其中的一个例子就是IBM的伟大领导者郭士纳。中度价值增加加上高度的资源利用，郭士纳的赤字型财务风格让他在领导IBM的过程中如鱼得水。而这一风格，与IBM当时的文化相当匹配。处于成熟产业的IBM，革新气氛并不浓厚，价值增加趋向中等；而在资源利用上，则居于高位。
泰德建议说，当准CEO决定加入一家公司时，一定要确认自己的财务特质是否与新组织的文化一致，其次，在盈余风格的企业文化中，CEO更容易获得成功。
改变自己斩获公司价值容易获得成功，并不意味着全部。对于领导者来说，其所经营的企业是否真正成功，还必须经过市场的检验。泰德对此毫不妥协，他指出，企业的成功和失败，最终是通过企业的市场价值来体现的。
企业市值的情况被泰德分为三种，增长、衰退、或增或衰。它们最终指向9种市场价值轨迹。
掠夺者、投机者、套利者都在不同程度上走向价值增长的轨迹；重商主义者、关系企业者、交易商则在不同程度上趋于衰退；创投者、批发商、平价商在成长与衰退混合的市场价值轨迹上前行。
拥有创投者财务使命的乔布斯，有着高价值增加的倾向与高资源利用的倾向，但这两者并不能使得他走向成功。
乔布斯后来修正了自己的财务特质，高价值增加倾向搭配中度支出，将自己转为投机者，最终使得苹果公司的价值轨迹由暧昧不明变得逐渐明朗，成为市场价值闪亮的公司。
“你正在以自己独特的方式影响着市场价值，意识到这一点，你才知道怎么做。”泰德提醒说。
他建议那些对自己的价值已经十分明了的CEO，试着改变自己的财务使命，使之与公司的目标相匹配，“你也会改变公司的价值轨迹。”
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