红孩子－开拓后BtoC时代？

前不久，母婴用品销售商红孩子信息技术有限公司正式宣布共获得来自北极光和NEA两家著名的投资基金两轮共计1000万美元的注资，紧接着公司在上海收购了当地著名的母婴用品企业小阿华，开始多元扩张的步伐。短短一年多的时间里连获两笔风投，在业内尚属首例，其业务模式和和发展速度引起业内外人士的普遍关注。

红孩子成立于2004年6月，是一个以目录与网络结合的方式销售母婴用品的企业。其实早在红孩子进入市场之时，目录销售和电子商务销售方式在母婴用品领域已经有了相当的影响，一类是传统门店与目录结合的方式，如丽家宝贝，一类是专业的电子商务网站，如乐友、皮皮网等。是什么让红孩子迅速崛起？红孩子的执行总经理李阳说：“红孩子做得是天底下最累的零售行业，一个需要关注细节的行业。”这句话意味深长。

公司的四位创始人分别来自于慧聪、卓越等知名IT公司，在创立红孩子以前，并没有运作零售企业的经验，但他们对“薄利多销”和“注重用户感受”等一些成功企业的的商业信条深信不疑。在最初的创业计划书里，对公司的经营模式，包括可能遇到的困难以及解决的方法都做了尽量全面的预估。作为市场后进入者，红孩子的策略是：低价+优质产品和服务，所有商品都从厂家直接进货，保证质量；尽量降低利润来占领市场；在配送环节，在业内普遍实行北京四环以内购物满200元免费送货时，红孩子则承诺五环以内满50元就可以免费送货。

为实现这种承诺，渠道建设成为红孩子发展的开始。李阳说“物流是一个零售企业的基础工作，要获得持续的购买要倚重良好的口碑，而口碑靠服务支撑，只有自己做配送，才能保障服务质量。同时物流也是一个辛苦的差事，因为有了卓越等一批同行们的探索，在运作模式上已比较成熟，我们要做的就是踏踏实实，从细节做起。”在这种思想指导下，红孩子在成立之初，直接借用卓越的物流模式，并把物流做为业务重点。公司最初成立有50个员工，其中50％做物流，剩下的50％中有80％做客服。在实践中，这是一个艰苦的探索过程，原本满怀希望开发的一个预期完全满足电话销售和物流管理的软件，无法适应真正的需求。在实际配送中，又因为人员经验不足，货物配错率很高。在这种情况下，几位老总都是更是身兼数职，每天跟着员工一起验单、配货、送货，为员工现场指导，分析哪个流程出了差错。2005年大年三十，由于承诺天天营业，公司两位老总李阳和杨涛带着半数的员工坚守公司，请大家一起吃了年夜饭。以至某媒体的报道直接以“李阳，做配送员的老板”为题。

这种“干活的文化”延续至今。目前，物流配送人员仍占红孩子员工总数的1/3。仓库配单员实行倒班制，晚班到凌晨两点，这样，当日21点的订单保证次日上班伊始就到达配送员手中。以北京为例，全市有8个配送站点，日处理订单能力达到3000个，直接实现了五环以里的用户（包括天通苑，回龙观、亦庄等大型居住区）均可实现购物无限额，50元以上次日到达的服务承诺。公司库房也从过去180平米的堆放区变成现在6000平米的标准仓库。

低价同质的商品和相对高的服务质量让红孩子迅速打开市场， 3个月后营业额翻了一番，到年底又翻一番，实现盈利。但同时这种方式就遭到同行和经销商的抵制，再加上公司还规模还小，给发展带来了极大的压力，找资金成为发展的必需。

2005年，经朋友介绍，业内小有影响的红孩子被安排与北极光的邓峰见面，半小时谈话决定投资的故事至今还为当事人津津乐道。李阳当时直入主题讲了自己的定位：“红孩子与目前电子商务网站的最大不同是：当当和卓越以为街上每一个人都是他的用户，所以要不停地投广告、做促销，一停下来销售就停滞。相比之下，红孩子目标客户很明确，花很少的钱就能覆盖很多的用户。”

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